Ansatte er med til at forme fremtidens hospital

Hvordan fremmer og profilerer man Hvidovre Hospitals faglige fyrtårne? Den nye strategiproces på det lokale sygehus er skudt i gang - og på en helt anden måde end normalt. Man inddrager nemlig patienter og pårørende. ¿Vi skal have inddraget patienter og pårørende på en helt ny måde.¿ ¿Vi bliver nødt til at turde erkende vores fejl og mangler.¿ ¿Hvordan kan vi sikre, at den nyeste forskning bliver implementeret i sygeplejen?¿ ¿Hvordan tager vi skridtet videre fra at tale om kulturændringer til faktisk at gennemføre dem?¿ ¿Vi skal have noget konkret på bordet.¿ Sådan lød spørgsmålene bl.a., da 23 ansatte fra Hvidovre Hospital var samlet for at komme med input til, hvordan man kan nytænke og redefinere Amager og Hvidovre Hospitalers strategi for de næste fem år. Det er ikke en helt let opgave. Brugbare idéer Fokusområderne for processen er Kvalitet i patientforløbet, Patientsikkerheden og Styrkelse af fagligheden og de faglige fyrtårne. De ansatte i såkaldte ¿Action Labs¿ skal udvikle konkrete og brugbare ideer, som kan føre til udvikling og forbedringer. - Hospitalsdirektionen har ønsket, at arbejdet med vores strategi skal involvere alle niveauer og faggrupper på hospitalet, så derfor har vi valgt en ny måde at gribe strategiprocessen an på. Det betyder, at kompetente medarbejdere, som kender hospitalsverdenen indefra og er gode til at samarbejde, vil komme med nye vinkler og ideer til handlinger, siger udviklingschef, Marianne Fabrin. Hun er en af hovedpersonerne bag den anderledes form for strategiproces, hvor både sygeplejersker, overlæger, sekretærer, fysio- og ergoterapeuter, jordemødre og service- og administrativt ansatte deltager. De tre Action Lab-grupper har efter afslutningen præsenteret deres resultater, konklusioner og ideer for hospitalets direktion. - Sundhedsvæsenet er i konstant udvikling, og vores ambitioner stiger hele tiden. Derudover er der krav om øget effektivitet, øget kvalitet og øget patienttilfredshed, og derfor er der behov for nye ideer og konkrete løsningsforslag, siger direktør, Torben Ø Pedersen, der efterfølgende kunne sætte sig med den øvrige ledelse med idéoplæg som ¿pårørende med på stuegang¿, ¿dynamisk arbejdstilrettelæggelse¿ og ¿ansættelse af en Chief Innovation Officer¿. - Vi er blevet præsenteret for nogle spændende, nye ideer, og nogle skæve perspektiver som vi ikke havde regnet med. Det har været meget positivt. Der er helt sikkert meget, som vi vil tage med i vores videre arbejde med strategien, siger Torben Ø. Pedersen. - Mangel på samarbejde og kommunikation slår patienten ihjel. Vi skal lave et paradigmeskift. Vi skal væk fra, at kitlen ved bedst, var gruppens anbefaling. Patienten skal i fokus. Det er der jo ikke noget nyt i, men vi skal meget længere ind. Vi er afhængige af den viden, de ligger inde med, lød det fra gruppen. Det indebærer blandt andet, at pårørende skal være til stede ved stuegang. Patienter og pårørende skal også opfordres til spørge efter prøvesvar, stille spørgsmål til medicinering. I gruppe to havde de beskæftiget sig med at optimere de akutte patientforløb, og her var fokus lagt på at knække koden til et bedre flow. - Det betyder, at vi skal kende hospitalets flow - ikke bare på månedsbasis, men helt ned på timebasis. Vi skal finde ud af, hvornår vores patienter kommer ind time for time og indrette os derefter. Vi skal undgå flaskehalse, som giver dårligere behandling og flere utilsigtede hændelser, lød vurderingen fra gruppen. De ansatte har været glade for at blive inddraget i processen og synes, at det er modigt af direktionen at spørge de ansatte. - Det kræver mod, for det er ikke sikkert, at man får det svar, man ønsker, siger Line Ervolder, som til daglig er sygeplejerske på Infektionsmedicinsk afdeling.ark