Sådan får din nye medarbejder en flyvende start

onboarding Morgenmad med de nye kolleger, en snak med afdelingslederen, en rundvisning, et besøg i it-afdelingen, en buket blomster på skrivebordet og… Ja, og hvad andet har jeres virksomhed på programmet, når der starter nye medarbejdere? I mange virksomheder er der ikke de store planer for en nyansat, når man ser bort fra de første par dages introduktion. Mens der ofres masser af ressourcer på rekrutteringsfasen, er det ofte så som så med overvejelserne, når først der er skrevet under og den nye kollega er på plads bag skrivebordet. Og det er skidt. Ifølge undersøgelser forlader 25 procent af alle nyansatte deres stilling, inden for de første 12 måneder. 46 procent af førstegangsjobsøgende, der får ansættelse, forlader jobbet indenfor 18 måneder. Fire procent af de nyansatte vender aldrig tilbage efter deres første dag. Og 22 procent af dem, der forlader jobbet, gør det indenfor de første 45 dage. Når man tilføjer, at der kan gå måneder, inden en nyansat er sin løn værd, er der meget vundet, hvis man hurtigt kan få den nye til at føle sig som en del af holdet og i gang med at præstere for virksomheden. Derfor bør alle virksomheder lave et ordentligt onboarding-forløb for nye medarbejdere. Det anbefaler forfatterne til bogen ”Onboarding – flyvende fra start”, som udkom i sidste måned. Christian Harpelund og Morten T. Højbjerg er hhv. psykolog og jurist og står bag virksomheden Onboarding Group. De har i årevis arbejdet med onboarding, der som navnet siger handler om at få folk med ombord. Og de mener, at begrebet er stærkt underprioriteret i mange virksomheder. ”Et traditionelt orienteringsprogram for en nyansat består i overlevering af en masse information. Typisk noget generel viden om virksomheden, noget om regler og processer, om medarbejderhåndbogen osv. Den slags er selvfølgelig også en del af onboardingen. Men det er for smalt. For der er hele den anden side. Den der handler om, at her er et menneske, som skal fungere på en hel masse nye områder,” siger Christian Harpelund.

Den nye kollega skal bidrage fra start

Ofte er der ingen forventning om, at en ny medarbejder skal levere noget det første stykke tid. Men det er en kæmpe fejlslutning, mener forfatterne. ”De fleste, der starter i et nyt job, er jo supermotiverede. De er enormt ivrige for at vise deres værd. Men når man primært er modtager af information, så bidrager man ikke med ret meget, og så får man ikke den der følelse af at ”Yes – jeg leverer noget til min nye arbejdsgiver”. Det er den helt basale psykologi, der ligger i, at man får motivation af at blive anerkendt,” siger Christian Harpelund. I deres bog har de et eksempel med en ung og travl it-virksomhed , der ansætter en ny projektleder, Henrik. Da han starter, skal virksomheden levere en stor investorpræsentation fjorten dage senere, og der ikke andre end Henrik til at tage sig af den. Så han bliver kastet ud i opgaven fra dag ét. Med et budskab om, at han kan trække på alle de ressourcer, han har brug for i virksomheden. Og ender med at levere et godt stykke arbejde, der medvirker til, at handlen kommer i hus. Et andet eksempel er en kommunikationsafdeling, som altid sørger for, at der ligger en konkret skriveopgave til den nye medarbejder den første dag. Med deadline to dage senere. ”Jo hurtigere man kan komme i gang med at lave noget, der bliver brugt i det virkelige liv, jo sjovere bliver det for alle. Så sørg for at have nogle opgaver og udfordringer klar, allerede fra første dag. Det hungrer den nye jo efter,” siger Christian Harpelund. Men det skal selvfølgelig ikke være opgaver, man knækker halsen på. De to forfattere har lånt begrebet ”bumber bowling” fra amerikansk, som er bowling med bander, dvs. hvor man ikke ryger af banen, selv om man ikke er så god til sporten endnu. ”Henrik fra it-virksomheden var dækket godt ind. Der var ikke noget fly og die-strategi over det. Der stod folk klar til at hjælpe, hvis der var brug for det”.

Alle medarbejdere skal bidrage

Når opstarten bliver halvhjertet, trods gode intentioner i HR-afdelingen, er det ofte fordi den nyansattes afdeling ikke er blevet involveret godt nok eller har en reel plan for opstarten. ”Hvis der er travlt i en afdeling, vil lederen sikkert føle, at det er en ekstra opgave, der bliver lagt oven i alle de andre. Men onboarding skal ikke være lederens ansvar alene. Medarbejderne i afdelingen er jo en enorm ressource, og den bruges næsten ikke. Jo, måske som sidemandsoplæring eller buddy-ordning. Men prøv at forestille dig, at man har et indstuderet program for, hvordan man tager i mod nye medarbejdere, og at alle i afdelingen føler et medansvar,” siger Christian Harpelund. Ansvaret handler ikke kun om viderebringe læring og viden. Det gælder også alle de uformelle ting, som er vigtige for at blive en del at holdet. ”Det kan være introduktionen til virksomhedens netværk, at alle føler ansvar for, at den nye ikke sidder alene til frokost, at man fortæller om de sociale foreninger i virksomheden, at man fortæller om praktikken i aflevering af bilag osv.,” forklarer Christian Harpelund. I bogen kan man læse om virksomheder, der starter introduktionen allerede inden første arbejdsdag. For eksempel en virksomhed, hvor alle byder deres nye kollega velkommen på en video, hvor de kort præsenterer sig selv.

”Fortæl os, hvad du mener om strategien”

Forfatterne anbefaler, at den nye selv får en meget aktiv rolle i introduktionsforløbet. ”Stil nogle opgaver og kræv noget, i stedet for bare at proppe viden ind i hovedet på folk. Det kan da godt være, at du skal vide noget om virksomhedens strategi. Men måske er du så intelligent, at du selv kan læse den på vores intranet. Så kommer du på mandag og fortæller, hvilke tanker du gør dig om strategien. Eller du samler nogle problemstillinger sammen, og så får du at vide, hvem du skal gå til for at få dem løst,” foreslår Christian Harpelund. De to forfattere har udviklet en onboardingmodel og et værktøj, så det kan måles, hvordan det går. ”Det er et værktøj, som går ud og måler, hvor godt den nye er onboardet på kultur, regler, netværk osv. Disse resultater kan så bruges til opfølgende samtaler mellem den nye medarbejder og den onboardingansvarlige,” forklarer Christian Harpelund.

Samtaler efter en, tre og seks måneder

Samtalerne ligger f.eks. efter 30 dage, 90 dage og et halvt år. Det er de kritiske tidspunkter, hvor nyansatte, der ikke trives, siger op. ”Den første måned er meget symbolsk. Man får sin første løn og vi ved fra undersøgelser, at man de første uger er optaget af, om man kan klare jobbet. Det er derfor, det er en god ide at give folk nogle succesoplevelser hurtigt. Så behøver de ikke gå rundt med dén bekymring,” siger Christian Harpelund. Efter tre måneder fylder ”skal-skal ikke” meget i hovedet på medarbejderen, fordi prøveperioden udløber. Og så er der seks måneders-samtalen, som runder onboardingen af. ”Seks måneders samtalen handler meget om, ’er vi der, hvor vi gerne vil være?’. Og så er det her, man kan rulle et længere perspektiv ud for medarbejderen. De virksomheder, der er gode til onboarding, er som regel også gode til den del,” siger Christian Harpelund, den ene af de to forfattere til ”Onboarding – flyvende fra start”. @Brod_Kortfortalt_Erhverv:Onboarding – flyvende fra start Af Morten T. Højbjerg og Christian Harpelund Jyllands-Postens Forlag 312 sider, 300 kr. Er udkommet -- Citat: ”De fleste, der starter i et nyt job, er jo supermotiverede. De er enormt ivrige for at vise deres værd. Men når man primært er modtager af information, bidrager man ikke med ret meget, og så går virksomheden glip af den ”Yes, jeg leverer noget”-følelse hos folk”. Citat: Ifølge undersøgelser forlader 25 procent af alle nyansatte deres stilling, inden for de første 12 måneder. 46 procent af førstegangsjobsøgende, der får ansættelse, forlader jobbet indenfor 18 måneder. --